مديريت هزينه

« مقاله فوق گزينه‌اي از سخراني استاد عزيز عالي‌ور در سمينار تخصصي حسابداري صنعتي كه توسط شركت سرمد در اصفهان برگزار گرديده مي‌باشد»

مفاهيم ابزارها و تكنيكها

تغييرات شگرف در فن‌آوري كه در حال تجربه كردن آن هستيم همراه با رقابت جهاني در تجارت، مديران شركتها را وادار كرده است كه به توليد و عرضه محصولات و خدمات با كيفيتهاي بالا بپردازند، نيازهاي مشتريان را به سرعت تأمين كنند و اين فعاليتها را با حد‌اقل هزينه ممكن انجام دهند.

اين الزامات نياز به تجديد نظر در سيستمهاي سنتي حسابداري صنعتي را به منظور ارائه اطلاعات سودمند، ايجاد ميكند. توليد انبوه محصولات مشخص با ويژگيهاي معين و با تكنولوژي ثابت‌، مبناي مدلهاي سنتي حسابداري صنعتي است. اما با خودكار شدن توليد، نقش عامل دستمزد مستقيم در فرآيند ساخت، كاهش اما ساير هزينه‌ها‌، به ويژه هزينه‌هاي سربار ساخت، افزايش مي‌يابد. زيرا توليد مكانيزه نياز به سرمايه‌گذاري هنگفت در ماشين‌آلات و تجهيزات‌، طراحي‌هاي مهندسي و فرآيندهاي جديد ساخت دارد.

در مدلهاي سنتي حسابداري صنعتي فرض بر اين است كه هر شركتي اقلام استاندارد شده معدودي را به شكل انبوه توليد ميكند و توليد انبوه، تنها راه كار اساسي براي صرفه‌جويي در هزينه‌ها محسوب ميشود. اما خودكار كردن توليد باعث كاهش هزينه تغيير توليد از محصولي به محصول ديگر مي‌شود و به شركتها اين امكان را ميدهد كه بسياري از دسته‌هاي كوچك محصولات گوناگون را در مدت زماني كوتاه‌، توليد كنند. چنين تغييراتي در شيوه توليد نياز به طراحي و استقرار سيستمهاي نوين حسابداري صنعتي دارد.

در حال حاضر در كشورهاي پيشرفته صنعتي، شركتهاي بسياري در حال تغيير و تحول در سيستمهاي اطلاعاتي خود و دوري جستن از سيستم حسابداري صنعتي با ديدگاه سنتي و حركت به سوي مديريت هزينه با ديدگاهي كنكاش گرايانه هستند. مفهوم مديريت هزينه بر شناخت اين تغيرات و آثار آنها بر ساختار هزينه‌ها، هنگام فراهم كردن اطلاعات مرتبط با هزينه‌ها تأكيد دارد. در سيستم مديريت هزينه به جاي معطوف داشتن توجه به آنچه كه رخ داده است‌، كوشش ميشود بر آثار آتي شرايط اقتصادي تأكيد شود.

هزينه‌هاي برآوردي محصولات بر تصميمات مرتبط با عرضه محصولات جديد‌، طراحي اينگونه محصولات و كوششهاي فروش و بازاريابي كه صرف هر نوع محصولي ميشود، اثر ميگذارد‌. علاوه بر اين‌، هزينه‌هاي برآوردي محصولات نقش با اهميتي در قيمت‌گذاري آن محصولات ايفا ميكند.

سيستم مديريت هزينه عبارت از سيستم برنامه‌ريزي و كنترل مديريت به منظور دستيابي به مقاصد زير است:

·  اندازه گيزي منابعي كه در راستاي اجراي فعاليتهاي عمده سازمان به مصزف ميرسد.

· شناساي و حذف هزينه‌هاي بدون ارزش افزوده‌. هزينه‌هاي بدون ارزش افزوده به هزينه‌هايي اطلاق ميشود كه ميتواند حذف گردد بدون اينكه كوچكترين خلل و اشكالي در كيفيت محصول و عملكرد يا ارزش مورد انتظار از آن، رخ دهد.

·  تعيين كارايي و اثر بخشي كليه فعاليتهاي عمده كه در سازمان انجام ميگيرد.

·  شناسايي و ارزيابي فعاليتهاي جديدي كه ميتواند عملكرد آتي سازمان را بهبود بخشد.

همان‌گونه كه ملاحظه ميشود‌، سيستم مديريت هزينه بر فعاليتهاي سازمان تأكيد دارد.

تأكيد بر فعاليت كه گاه حسابداري فعاليت نيز ناميده ميشود، از اين جهت كه امروزه يكي از هدفهاي سازمانها، توليد محصولات و ارائه خدمات با كيفيت بالا و با حد اقل هزينه ممكن است، فوق‌العاده حياتي است.

مديران واحدهاي اقتصادي عموماً به خاطر اجراي استراتژيهاي كلي واحدهاي خود و تسهيل در دستيابي به عوامل اصلي موفقيت‌، از ابزارها‌، تحليلها و شيوه‌هايي استفاده ميكنند كه در مجموع آنها را تكنيكها و مفاهيم مديريت هزينه مينامند. مفاهيم و تكنيكهاي مديريت هزينه در مجموع به خاطر كمك به رفع نيازهاي مديريت براي اتخاذ تصميمات بهتر درباره طراحي محصول، قيمت‌گذاري محصول و بازاريابي، فروش و تركيب فروش محصولات و همچنين ترغيب كاركنان در جهت كوشش براي تداوم بهبود عمليات، بكار گرفته ميشود. در ادامه، ابتدا پديده رقابت جهاني و سپس مفاهيم و تكنيكهاي مديريت هزينه بطور مختصر و مفيد مورد بحث قرار ميگيرد.

 رقابت جهاني

اگر چه عبارت« اين دنياي كوچكي است» مدت مديدي است كه بكار برده ميشود اما اين عبارت بطور خلاصه در محيط تجاري امروز تبلور ميابد. امروزه بازار واقعاً يك بازار جهاني است. شركتها و مؤسساتي كه در يك شهر يا يك كشور مشخص فعاليت ميكنند همان‌گونه كه احتمالاً رقبايي در شهر يا كشور محل فعاليت خود دارند‌، با رقباي در ساير كشورها نظير چين، ژاپن، آلمان يا كره نيز روبرو هستند. رقابت شديد جهاني شركتها را ناچار ميسازد به خاطر دستيابي به كيفيت بالاي محصول با هزينه پايين‌، بيش از گذشته تلاش كنند.

رقابت جهاني يكي از عوامل عمده مؤثر بر واحدهاي اقتصادي ظرف سي سال گذشته بوده است. بطور مثال، در سال 1960 تقريباً تمامي خودروها و تلويزيونهايي كه در امريكا توسط مردم خريداري ميشد ساخت امريكا بود‌. سازندگان اين محصولات نيازي نداشتند كه نگران رقابت با توليد كنندگان اينگونه محصولات در كشورهاي ديگر باشند.

اما امروزه‌، اكثر تلوزيونها و بسياري از خودروهاي خريداري شده در اين كشور، از خارج وارد ميشود. در بسياري از موارد‌، قطعات متشكله اين محصولات در كشورهاي بسيار گوناگوني ساخته ميشود. با كاهش حقوق و عوارض گمركي و سودهاي بازرگاني‌، واحدهاي انتفاعي ناگزيرند تمامي توليد كنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقيب و كليه خريداران در كشورهاي مختلف را به عنوان مشتري نگاه كنند.

براي موفقيت در اقتصاد جهاني، واحدهاي انتفاعي بايد بيش از گذشته نسبت به تقاضاي مشتريان نگران باشند و با كارايي بيشتر فعاليت كنند. واحدهاي انتفاعي معمولاً از طريق فراهم كردن محصولات و خدمات بهتر و به قيمت كمتر ميتوانند با توليد‌كنندگان ديگر رقابت كنند. ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتريان مستلزم بذل توجه بيشتر به نيازهاي مشتريان يا اتخاذ رويكرد مشتري مداري است. توليد با هزينه كمتر نيز مستلزم اين است كه واحدهاي انتفاعي با كارايي بيشتر كار كنند.

اگر چه اقتصاد جهاني مقصر اصلي شكست برخي از واحدهاي انتفاعي و بروز خسارت در برخي از كشورها‌ست، اما همين اقتصاد جهاني براي بسياري از واحدهاي انتفاعي كه توانسته‌اند نيازهاي مشتريان خود را در پهنه جهان به گونه‌اي رقابت آميز تأمين كنند، سودمند بوده است. مشتريان همواره از وجود رقابت چه در سطح يك شهر، يك كشور و يا حتي در سطح جهان‌، سود ميبرند‌. زيرا با افزايش رقابت‌، قيمت محصولات و خدمات كمتر ميشود و كيفيت آنها بالا ميرود. علاوه بر اين‌، ترتيبات جديد اقتصادي و توافقهاي تجاري منطقه‌اي و جهاني كه هر روز از آنها با خبر ميشويم‌، اقتصاد ملي كشورها را هر چه بيشتر به يكديگر متصل ميكند. اينگونه توافقها نظير جامعه اروپا، سازمان تجارت جهاني (W.T.O) و پيمان تجارت آزاد آمريكاي شمالي - نفتا (NAFTA) همگي در تجارت بين‌المللي به شكلي بالقوه تغيير شگرفي ايجاد ميكنند.

چون رقابت جهاني در تمامي صنايع رو به افزايش است‌، واحدهاي انتفاعي به منظور قيمت‌گذاري محصولات و خدمات خود به گونه‌اي كه قابل رويت با محصولات و خدمات مشابه باشد ناگزيرند به سطوح بالايي از بهره‌وري دست يابند. از حسابداران صنعتي و مديريت خواسته شده است كه براي كمك به مديران به منظور فراهم كردن امكان حضور آنان در چالشهاي بين‌المللي ناشي از رقابت جهاني، شاخص‌هايي در خصوص بهره‌‌وري تدوين كنند. 

مشتري مداري و مديريت كيفيت جامع

در اقتصاد جهاني، مشتريان حق انتخاب بيشتري دارند و ديگر به خريد از يك توليد‌كننده مسلط و انحصاري، محدود نميشوند. سازمانها و شركتهاي توليد كننده ناگزيرند با توجه به آزادي انتخاب مشتريان، تقاضاهاي آنان را شناسايي و تأمين كنند. گسترش روز افزون ايده«مشتري مداري» را در شعارهاي تبليغاتي بسياري از شركتها ميتوان به وضوح مشاهده كرد.

حركت به سمت مشتري مداري از طريق مديريت كيفيت جامع تبلور و تحقق مييابد. فلسفه مديريت كيفيت جامع عبارت است از: عرضه محصولات و خدمات به مشتريان با هزينه‌هايي كه مستمراً رو به پايين است و بهبود در اين عرضه‌. به بيان ديگر، مديريت كيفيت جامع يعني، فرآيند بهبود مستمر در محصولات و خدمات براي دستيابي به رضايت كامل مشتريان. كيفيت توسط مشتري تعريف ميشود و در محصول طرح‌ريزي ميگردد.

كيفيت باعث فراهم كردن محصولات و خدماتي براي مشتريان ميشود كه همواره نيازها و انتظارات آنان را برطرف ميسازد. به جاي انتظار كشيدن براي بازرسي محصولات در خاتمه فرايند ساخت يا كوشش در جهت ثابت ماندن در محدوده انحراف قابل قبول‌، هدف مديريت كيفيت جامع، حذف كيله ضايعات است. حسابداران صنعتي در حال پذيرش مفهوم «نقص صفر» هستند. نقص صفر به معناي اين است كه استاندارد عملكرد، انجام دادن درست كارها دربار اول است.

 بهبود مستمر

رقابت جهاني شركتها را وادار ميكند عمليات خود را به شكلي مستمر و دائم بهبود بخشند. بهبود مستمر عبارتند است از كوشش دائمي براي خذف ضايعات و دوباره كاريها، كاهش زمان واكنش در تامين نيازهاي مشتريان، ساده كردن طراحي محصولات و فرايندهاي ساخت و بهبود در كيفيت محصولات و خدمات قابل ارائه به مشتريان. حسابداران صنعتي و مديريت از طريق ايجاد سيستمهاي مديريت هزينه در برنامه هاي بهبود مستمر بسياري از شركتها ميتوانند تشريك مساعي داشته باشند.

 زنجيره ارزش و عمليات اثر بخش

يكي از نگرانيهاي مشتريان‌، قيمت فروش محصولات و خدمات است. اما چون مشتريان از قيمت فروش آگاهي پيدا ميكنند‌، شركتهاي توليد‌كننده بايد نگران كارايي در توليد و عرضه محصولات و خدمات خود باشند. در اقتصاد جهاني، توليد كننده‌اي ميتواند از مزيت رقابت برخوردار باشد كه محصولات و خدمات خود را با كيفيت بالا اما با قيمت پايين عرضه كند.

براي دستيابي به مواد اوليه و تبديل اين مواد به محصول با ارزش، فعاليتهاي زيادي نقش دارند. مجموعه فعاليتهاي متصل و موجد ارزش از تامين مواد اوليه و انرژي گرفته تا تحويل نهايي محصولات و خدمات به مشتريان را اصطلاحاً «زنجيره ارزش» مينامند.

به بيان ديگر، شركتها و سازمانهاي توليدي براي اين كه كار آمد عمل كنند بايد فرايندهاي را كه از لحاظ تامين رضايت مشتريان‌، حياتي است ، شناسايي كنند. در واقع اين فرايندها، زنجيره ارزش را ميسازند.

زنجيره‌هاي ارزش در سازمانها و شركتهاي مختلف، متفاوت است. از طرفي‌، هر چند ممكن است در يك زنجيره ارزش مشخص، تنها يك شركت درگير باشد اما اغلب، تعداد سازمانهاو شركتهايي كه در يك زنجيره ارزش نقش دارند ، زيادند. مثلاً‌، زنجيره ارزش در يك بيمارستان ميتواند شامل نه تنها فعاليتهاي اين بيمارستان باشد، بلكه توليد كنندگان محصولات دارويي و ملزومات پزشكي، سازندگان تجهيزات تشخيص بيماريها،پزشكان خصوصي كه بيماران را به بيمارستان معرفي ميكنند و حتي خدمات قسمت آمبولانس كه بيماران را به بيمارستان انتقال ميدهد را نيز در بر گيرد.

هر فرآيندي كه در زنجيره ارزش يك شركت نباشد، جزئ فعاليتهاي بدون ارزش افزوده در آن شركت قلمداد ميشود‌. فعاليت‌هاي بدون ارزش افزوده به فعاليتهايي اطلاق ميشود كه ارزشي در محصول يا به بيان بهتر، ارزشي براي مشتريان، فراهم نمي‌آورد. شناسايي و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده به شركت اين امكان را ميدهد كه در منابع خود صرفه‌جويي كند و محصولات و خدمات خود را بدون اين كه نقصاني در سودمندي آن براي مشتريان رخ دهد. به قيمتي پايين بفروش برساند.

براي مديران هر سازماني كه ميخواهد به مؤثرترين شكل ممكن به هدفهايش دست يابد. درك و تفهيم كليت زنجيره ارزش در آن سازمان فوق‌العاده اهميت دارد. اين موضوع ميتواند به مديران سازمان كمك كند كه درباره استراتژي سازمان متبوع خود پرسشهاي مهمي را مطرح يا به پرسشهاي مهمي پاسخ دهند. نمونه اينگونه پرسشها عبارتند از: آيا شركت تنها بايد بر يك حلقه ظريف از زنجيره ارزش نظير ساخت و مونتاژ محصول تمركز كند؟ آيا شركت بايد دامنه عمليات خود را چنان گسترش دهد كه تأمين مواد اوليه و توزيع محصولات نهايي به مصرف‌كنندگان نهايي را شامل شود؟ آيا امكان و فرصتهايي براي تشكيل حلقه هاي ارتباطي سودمند با فراهم‌كنندگان مواد اوليه و قطعات كه در مراحل اوليه زنجيره ارزش قرار دارند، وجود دارد؟

اين پرسشها با مسايل بنيادي و استراتژيك راجع به اين كه چگونه يك شركت قادر است هدفهايش را به بهترين وجه ممكن تأمين كند، ارتباط دارد. اگر چه عوامل گوناگوني بر تصميم‌گيريهايي مرتبط با پرسشهاي بالا اثر ميگذارند، اما يكي از اين عوامل مهم‌، به هزينه‌هايي مربوط ميشود كه در ايجاد ارزش در هر يك از حلقه‌هاي زنجيره ارزش، رخ ميدهد.

براي اينكه يك شركت توليدي بتواند به يك مزيت قابل قبول از لحاظ رقابت دست يابد بايد دست كم يكي از دو راه كار زير را اتخاذ كند:

1.    يك يا چند فعاليت از زنجيره ارزش را با همان كيفيتي كه رقبا انجام ميدهند‌، انجام دهد اما با هزينه كمتر.

2.    فعاليتهاي تشكيل دهنده زنجيره ارزش خود را با كيفيتي بالاتر از رقبا انجام دهد اما نه با هزينه بيشتر.

 تفهيم و درك زنجيره ارزش و شناخت عواملي كه باعث رخداد هزينه‌ها در هر يك از فعاليتهاي زنجيره ارزش ميشود، اقدامي فوق‌العاده حياتي در تدوين استراتژي هر سازماني است. اين عوامل موجد هزينه، اصطلاحاً محركهاي هزينه ناميده ميشود كه در فصول بعد راجع به اين محركها به تفصيل بحث خواهد شد. شناخت كلي از اهميت روابط مبتني بر هزينه ها بين فعالتهاي زنجيره ارزش و فرايند هدايت اين روابط در جهت منافع سازمان ، اصطلاحاً مديريت استراتژيك هزينه ناميده ميشود.

  تئوري محدوديتها

همراه با تحليل زنجيره ارزش‌، مديران شركتها بايد زنجيره فعاليتهاي متصل بهم را همراه با ايده شناسايي محدوديتهايي كه شركت را از رسيدن به موفقيتهاي بيشتر باز ميدارد، به دقت مورد بررسي قرار دهند. اين رويكرد كه گاه تئوري محدوديت‌ها ناميده ميشود، در صدد يافتن اثر بخش ترين راههاي صرف هزينه براي كاهش محدود‌كننده ترين عوامل سازمان است. هنگامي كه عوامل محدود‌كننده بر طرف ميشود، سازمان قادر خواهد بود به هدفهاي خود در سطحي بالاتر دست يابد.

كليه سازمانها اعم از توليدي، خدماتي‌، بازرگاني و نظاير آن در خصوص آنچه ميخواهند انجام دهند، اغلب با محدوديتهاي گوناگوني رو به رو ميشوند. طبق تئوري محدوديتها، هر سازماني دست كم داراي يك محدوديت است كه به نوعي در عمليات آن مانع ايجادميكند. اگر سازمانها با هيچ‌گونه محدوديتي رو به رو نبودند، ميتوانستند آنچه را كه به خاطر آن تلاش ميكنند (مثلاًسود) به ميزاني نامحدود به دست آورند.

تئوري محدوديتها به سيستم توليد شركتهاي صنعتي به عنوان رشته‌اي از فرآيند هاي مرتبط، همانند حلقه‌هاي يك زنجير مي‌نگرد. يك زنجير هنگامي تقويت خواهد شد كه ضعيفترين حلقه آن تقويت شود. به بيان ديگر، اگر به شركت توليدي به عنوان سيستمي كلي نگاه شود، قسمتهاي مختلف از جمله فرآيندهاي ساخت آن‌، به عنوان سيستمهاي فرعي تشكيل دهنده آن‌ سيستم‌ كلي محسوب خواهند شد. با نگرش سيستمي نيز توان هر سيستم برابر با توان ضعيفترين حلقه آن سيستم است.

در واحدهاي توليدي با فرآيندهاي متعدد ساخت، عمليات هر يك از فرآيندها مبتني بر عمليات فرآيندهاي قبلي است. عمليات هيچ فرآيندي نميتواند انجام گيرد مگر اينكه فرآيند قبلي عمليات خود را تكميل كرده باشد. از طرفي، ظرفيت فرآيند‌هاي مختلف ساخت از لحاظ جريان بي‌وقفه توليد به ندرت با يكديگر توازن كامل دارند. برخي از فرآيندها ممكن است داراي ظرفيت اضافي باشند و برخي ديگر ممكن است با بار اضافي روبرو شوند. فرآيندي كه داراي بار اضافي است، اصطلاحاً تنگنا يا گلوگاه ناميده ميشود.

يكي از محدوديتهاي حاكم بر توليد شركتهاي صنعتي ميتواند وجود دواير تنگنا در اين شركتها باشد. تنگنا به آن قسمت از عمليات اطلاق ميشود كه در آنجا كاري كه لازم است انجام گيرد‌، توليد را محدود ميكند. تئوري محدوديتها بر تنگناها تأكيد دارد و مديران را تشويق ميكند راههايي را براي افزايش سود يا كاهش هزينه‌ها از طريق رفع تنگناها پيدا كنند‌. مديران واحدهاي توليدي بايد بكوشند ظرفيت دواير تنگنا را افزايش دهند. راههاي رفع محدوديتهاي ناشي از تنگناهاي توليدي به شرح زير است:

1.    انجام اضافه كاري.

2.    افزودن نوبت كاري.

3.    انتقال موقت عمليات به فرايند ديگر ساخت كه داراي ظرفيت اضافي است.

4.    انعقاد قرارداد با بيرون براي انجام كار اضافي .

5.    خريد ماشين‌آلات و تجهيزات جديد.

فرآيندهاي مختلف توليد در كارخانه‌ها نبايد تنها به جانب كوشش در جهت ساخت و بالا بردن مقدار موجوديها ي كالا تشويق شوند. مساله حياتي براي كارخانه هاي توليدي همگامي و همسويي با سفارشهاي فروش است نه افزايش صرف در ظرفيت توليدي هر يك از فرايندهاي ساخت و به دنبال آن، انبار كردن كالاهاي نيمه ساخته در مراحل مختلف ساخت.

مديريت موجوديها بر مبناي حذف انبار

در شركتهاي توليدي معمولاً در مقابل احتمال خطر عدم دسترسي به اقلام مورد نياز، همواره مقداري موجودي مواد خام، قطعات مصرفي، قطعات نيمه ساخته و كالاي ساخته شده به عنوان موجودي ايمني، نگهداري ميشود. اما در سالهاي اخير در كشورهاي پيشرفته صنعتي مديران متوجه شدند كه نگهداري موجودي كالا، اساساً هزينه بالايي را به همراه دارد. در نتيجه، مديران برخي از شركتها در اين گونه كشورها‌، نگرش خود را نسبت به توليد و مديريت موجوديها بكلي تغيير داده و در خصوص جريان توليد هنگامي كه فرآيند متععد ساخت وجود دارد، استراتژي جديدي را اتخاذ كرده اند.

در سيستم توليد بر مبناي حذف انبار، مواد خام و قطعات درست زماني كه در نظر است در هر يك از مراحل فرآيند ساخت مصرف شود، خريداري يا ساخته ميشود. به بيان ديگر، توليد مبتني بر حذف انيار‌، فرآيند فراهم كردن محصولات و خدمات به محض تقاضاست. شركتهاي توليدي با استفاده از اين رويكرد، به جاي اينكه محصولات خود را از پيش بسازند و نگه دارند تا اينكه بفروش رود يا كنار گذاشته شود، زماني توليد محصولات را آغاز ميكنند كه سفارشي دريافت كرده باشند. با بكارگيري رويكرد توليد بر مبناي حذف موجوديها، مشتريان نبايد ديگر مدتهاي مديد انتظار تحويل كالا يا خدمات را بكشند.

نكته كليدي در خصوص سيستم حذف موجوديها، توجه به سيستم ارسال علامت از پايين به بالا براي كنترل توليد است. براي درك اين سيستم به شكل (14-1) كه معرف نمودار ساده‌اي از مراحل چند‌گانه فرآيند توليد در يك كارخانه است، توجه كنيد. جريان فعاليتهاي توليدي از طريق خطوط ممتد فلش‌دار از بالا به پايين و از يك مرحله ساخت به مرحله بعدي‌‌، نشان داده شده است. اما نشانه‌اي كه محرك فعاليت توليدي بيشتر در هر مرحله است‌، از مرحله بعد ناشي ميشود كه اين موضوع با خطوط منقطع فلش‌دار و از پايين به بالا نشان داده شده است.

در واقع نقطه آغاز و محرك اوليه براي شروع عمليات‌، فعاليت فروش است كه در قسمت پايين نمودار قرار دارد. هنگامي كه فعاليت فروش‌‌، اجازه توليد بيشتر محصولات را علامت ميدهد‌، اين اجازه از مرحله سوم ساخت از طريق ارسال علامتي كه حاكي از نياز به توليد كالاي بيشتر است به بالا انتقال مييابد‌. به همين ترتيب‌، هنگامي كه كاركنان توليد در مرحله سوم، نياز به نهادهاي (وروديهاي) بيشتر دارند، اين نياز از طريق ارسال علامت لازم‌، به مرحله دوم ساخت اطلاع داده ميشود و بدين ترتيب فعاليت توليدي در مرحله دوم ساخت، تحريك ميشود. ادامه ارسال اين علائم به عقب و به سمت بالا، به آغاز فرآيند ساخت كشيده ميشود كه اين نيز به نوبه خود‌، خريد مواد خام و قطعات مورد نياز براي مصرف در فرآيند اول ساخت را تحريك ميكند. اين سيستم مديريت توليد در واقع، ويژگيهاي مديريت بر مبناي حذف انبار را توصيف ميكند و به جريان هموار توليد، تقليل سطح موجوديها و در نهايت به كاهش هزينه‌ها منجر ميشود.

سيستم مديريت بر مبناي حذف انبار، به خاطر حذف موجوديهاي گران‌قيمت طرح ريزي ميشود و با تكيه بر اين تفكر كه محصول پس از دريافت سفارش ساخته ميشود، ديگر هيچ محصول كم ارزش يا بي ارزشي در انبار به دليل نابابي يا نبود تقاضا‌، وجود نخواهد داشت.

مديران شركتهاي توليدي به اين نكته توجه دارند كه توليد نكردن بهتر از توليد كردن كالاها و محصولات غير قابل فروش، غير ضروري و غير سودمند است كه تنها باعث افزايش سطح موجوديهاي انبار ميشوند. واحدهاي انتفاعي بايد قادر به فروش توليدات خود باشند، در غير اينصورت، يعني توليد بدون امكان فروش، منابع شركت را به هدر خواهد داد. واقعيت اين است كه فروش و نه توليد، وجوه لازم را براي ادامه فعاليت واحدهاي انتفاعي فراهم ميآورد. از طرف ديگر، داشتن موجودي كالاي اندك نه تنها داشتن فضاي جزئي انبار و تجهيزات اندك براي نگهداري موجودي را ايجاب ميكند‌، بلكه هزينه‌هاي نگهداري را نيز كاهش ميدهد و باعث افزايش بهره‌وري و شناسايي سود بيشتر ميشود.

يكي از نشانه‌هاي فلسفه رويكرد حذف موجوديها، تأكيد بر كيفيت محصولات است. اگر در نظر باشد بر اساس سيستم حذف موجوديها، قطعه اي از قطعات متشكله يك محصول براي مرحله بعدي ساخت، توليد شود، اين قطعه بايد براي مقصود مورد نظر كاملاً سالم و بي‌نقص باشد. يك قطعه ناسالم و معيوب ميتواند تمامي خطوط توليد را به تعطيلي بكشاند و هزينه هنگفتي را به دنبال داشته باشد. به همين دليل‌، در سالهاي اخير حسابداران مديريت و صنعتي در كارخانجات بزرگ در كشورهاي پيشرفته صنعتي، سخت درگير در كنترل كيفيت محصولات و اندازه‌گيري هزينه حفظ كيفيت شده‌اند.

 مديريت بر پايه فعاليتها

امروزه اگر مديران واحدهاي انتفاعي بخواهند محصولاتي را توليد كنند كه در بازارهاي جهاني با محصولات مشابه قابل رقابت باشد، بايد نسبت به فعاليتهايي كه در ساخت محصولات نقش دارد و هزينه انجام اينگونه فعاليتها، به موقع آگاه شوند. اين آگاهي از طريق شناسايي فعاليتها و تخصيص هزينه‌ها به فعاليت بدست ميآيد. سيستم مديريت بر پايه فعاليتها از اين باور سرچشمه ميگيرد كه محصولات، فعاليتها را مصرف ميكنند و فعاليتها، منابع را. حسابداران صنعتي و مديريت براي تعيين هزينه ساخت محصولات و خدمات، با حفظ تمركز بر فعاليتها، سيستمي را موسوم به سيستم هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت تدوين كرده‌اند. بكار گيري سيستم هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت مديريت را در شناسايي حلقه ارتباطي و رابطه علت و معلولي بين فعاليتهاي عمده و هزينه‌ها، كمك ميكند.

در سيستم هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت ابتدا هزينه‌ها به فعاليتها تخصيص ميابد و سپس هزينه‌هاي تخصيص يافته به فعاليتها، بر مبناي ميزان برخورداري هر يك از محصولات از فعاليتها، به محصولات تخصيص داده ميشود. سيستم مديريت بر پايه فعاليتها، سيستم طرح ريزي هزينه‌ها با تأكيد بر فرآيند مستمر بهسازي است در اين روش شناسايي فعاليتهاي ارزشمند از يك سو، و شناسايي فعاليتهاي بي ارزش از سوي ديگر‌، تشويق ميشود و براي حذف فعاليتهاي بي ارزش و عبث كوشش به عمل مي‌آيد‌. به بيان ديگر، سيستم مزبور را ميتوان براي شناسايي و حذف فعاليتهايي بكار برد كه هزينه محصول را بالا ميبرند بدون آنكه ارزش افزوده اي در محصول ايجاد كنند.

هزينه‌يابي چرخه عمر محصولات:

هزينه‌يابي چرخه عمر محصولات يكي از تكنيكهاي مديريت هزينه است كه براي شناسايي و هدايت هزينه محصولات در طول چرخه عمر آنها بكار گرفته ميشود. چرخه عمر محصول عبارت از فاصله زماني بين طراحي و عرضه يك محصول جديد به بازار و حذف آن به دليل نبود تقاضاي كافي براي آن محصول در بازار است. بنابر اين چرخه عمر محصول‌، تمامي اقدامات لازم از طراحي محصول و خريد مواد اوليه براي ساخت آن تا تحويل محصول ساخته شده و ارائه خدمات پس از فروش را در بر ميگيرد. اين اقدامات شامل: فعاليتهاي تحقيق و توسعه، طراحي محصول، ساخت، فروش، بازاريابي و تبليغات و خدمات پس از فروش است.

حسابداران صنعتي و مديريت سنتاً بر اندازه‌گيري و گزارش تنها هزينه هايي كه صرف كوششهاي ساخت ميشود، همواره تأكيد داشته اند‌. اما امروزه مديران مايلند نسبت به تمامي هزينه‌هاي يك محصول در طول چرخه عمر آن، علاوه بر هزينه‌هاي مرتبط با كوششهاي ساخت آن محصول‌، آگاه شوند. مثلاً محصولي كه به سرعت‌، بدون دقت لازم و با سرمايه‌گذاري اندك در هزينه‌هاي طراحي، ساخته و به بازار عرضه ميشود، ممكن است هزينه‌هايي كه در طول چرخه عمر آن، صرف فروش، بازاريابي و خدمات پس از فروش آن محصول خواهد شد، فوق‌العاده با اهميت باشد. يكي از آثار مهم اين گسترش تمركز بر هزينه‌ها، بذل توجه دقيق به طراحي محصولات است. زيرا، تصميم‌گيري پيرامون طراحي محصول، بر اغلب هرينه‌هاي بعدي در طول چرخه عمر اثر ميگذارد. در هزينه‌يابي چرخه عمر به دليل اينكه تمامي هزينه‌ها در طول عمر محصولات لحاظ ميشود‌، دورنماي از هزينه‌ها با ديدگاهي بلند مدت فرآهم مي‌آيد و تصوير كاملتري از هزينه‌هاي محصول و سود‌آوري آن ارائه ميشود.

هزينه‌هايي كه در طول چرخه عمر محصولات واقع ميشود، اغلب به سه گروه زير تفكيك ميگردد:

1.  هزينه‌هاي مراحل قبل از ساخت، شامل: هزينه‌هاي تحقيق و توسعه‌، هزينه‌هاي طراحي، نمونه‌سازي، آزمايش و ايجاد كيفيت در محصولات.

2.    هزينه‌هاي مرتبط با كوششهاي ساخت، شامل: هزينه‌هاي مستقيم و غير مستقيم ساخت محصولات.

3.  هزينه‌هاي مراحل بعد از ساخت، شامل: هزينه‌هاي فروش، بازاريابي، توزيع، بسته بندي، حمل، نمونه‌هاي رايگان، تبليغات، خدمات پس از فروش و تضمين عملكرد مطلوب محصولات.

 روشهاي مديريت هزينه همواره تنها بر هزينه كوششهاي ساخت تأكيد داشته‌اند در حالي كه هزينه‌هاي مراحل قبل و بعد از ساخت نيز ميتواند بخش مهمي از جمع هزينه‌هاي چرخه عمر محصولات را تشكيل دهد. از اين رو، در هزينه‌يابي چرخه عمر محصولات، هزينه‌هاي قابل انتساب به هر يك از محصولات از زمان آغاز فعاليتهاي تحقيق و توسعه مرتبط با اين محصولات تا زمان فروش و تحويل آنها به مشتريان‌، رديابي و گرد‌آوري ميشود.

بنابراين‌، مشاهده ميشود كه در سيستم هزينه‌يابي چرخه عمر محصولات، علاوه بر هرينه‌هاي ساخت‌، هزينه‌هاي قبل و بعد از ساخت محصولات نيز مورد بررسي و مطالعه قرار ميگيرد. كوشش در برآورد هزينه‌ها در مراحل قبل از توليد‌، مقدار قطعات مورد نياز براي ساخت محصولات را كاهش و استفاده از قطعات استاندارد را در خطوط توليد افزايش ميدهد و در مجموع باعث كاهش و صرفه‌جويي در هزينه‌ها ميشود. علاوه بر اين، هنگامي كه توليد‌كنندگان‌، تجهيزات خاصي را خريداري ميكنند كه تنها براي ساخت يك نوع محصول معين طراحي شده است، ساخت محصول مورد نظر ممكن است به دليل اينكه تجهيزات خاص خريدا ري شده اغلب در پايان چرخه عمر محصول، بي ارزش ميگردد‌، گران تمام شود.

يكي از آثار سيستمهاي توليد با درجه خودكار بالا، ايجاد توانايي در توليد‌كنندگان به ساخت هر چه متنوع تر مجموعه محصولات است. علاوه بر اين، به دليل بالا بودن شتاب و سرعت تغيير در فن آوري توليد، چرخه عمر اغلب محصولات كوتاه است. مثلاً در صنعت رايانه‌ها، مدلهاي مختلف محصول تنها سالهاي اندكي قبل از اين كه از طريق نسلهاي قويتر جايگزين شوند ، مورد استفاده قرار ميگيرند. توليد‌كنندگان اين گونه محصولات براي اينكه بتوانند رقابت كنند بايد از تغييرات سريع بازار عقب نمانند‌. مديران براي اينكه بتوانند نسبت به رقابت موجود به سرعت و به گونه‌اي اثر بخش واكنش نشان دهند‌، بايد راجع به تمامي هزينه‌هاي مرتبط با محصولات مورد نظر از جمله، هزينه هاي ساخت و همچنين ساير ويژگيهاي اين محصولات‌، اطلاعات به موقع در اختيار داشته باشند.  

هزينه يابي هدف:

هزينه يابي چرخه عمر محصولات‌، بكار گيري هزينه‌يابي هدف را تشويق و ايجاب ميكند‌. هزينه‌يابي هدف ابزاري است كه مستقيماً از وضعيتهايي ناشي ميشود كه در آنها فروش محصولات با رقابت شديد روبروست. در هزينه‌يابي هدف ، هزينه دلخواه (يا مطلوب) محصولات مورد نظر بر مبناي قيمت فروش آن در بازار رقابت، به گونه‌اي تعيين ميشود كه سود دلخواه يا مطلوب عايد شود. به بيان ديگر، در اين رويكرد، تعيين ميشود كه محصول مورد نظر بر مبناي قيمت فروش در بازار پس از كسر سود دلخواه از آن، با چه هزينه اي (هزينه هدف) بايد توليد و عرضه شود. تكنيك هزينه يابي هدف بر خلاف رويكرد سنتي كه افزودن چند درصد به هزينه‌ها به عنوان سود و تعيين قيمت فروش است، روش مبتني بر بازار به منظور بررسي رابطه بين قيمت و هزينه‌ها‌ست. در اين شيوه هزينه‌يابي‌، هزينه از طريق قيمت فروش تعيين ميشود.

در سيستم هزينه‌يابي هدف‌، براي برآورد مبلغي كه مصرف‌كننده حاضر است براي خريد محصول مورد نظر پرداخت كند، از تحقيقات بازار استفاده ميشود. سپس، مديران هزينه هدف را از كسر كردن سود دلخواه يا مطلوب از قيمت برآوردي فروش، تعيين و آنرا با هزينه مورد انتظار مقايسه ميكنند.

 فرمول بكار گيري هزينه‌يابي هدف را ميتوان به ترتيب زير بيان كرد:

 اگر هزينه مورد انتظار بر هزينه هدف فزوني داشت، توليد‌كننده محصول مورد نظر ميتواند يكي از راههاي زير را انتخاب كند:

1.    تغيير در طراحي محصول مورد نظر يا عمليات ساخت، فروش و بازاريابي آن محصول به منظور كاهش هزينه‌ها.

2.    قبول حاشيه سود كمتر از طريق كاهش سود دلخواه.

3.    خودداري از توليد محصول مورد نظر به اين دليل كه نميتواند سود دلخواه يا مطلوب را فراهم آورد.

 بنابراين، شركتهايي كه تكنيك هزينه‌يابي هدف را بكار ميبرند، اغلب ناگزير ميشوند از مقياسها و شاخصهاي كاهش هزينه استفاده يا در طراحي محصول مورد نظر يا فرآيند ساخت آن، تجديد نظر كنند تا بتوانند با دستيابي به قيمت فروش بازار، سود‌آوري محصول مورد نظر را حفظ كنند.

هزينه‌يابي هدف‌، از طريق تحليل استراتژيك هزينه‌ها در صنايعي كه بازار محصولات آنها با رقابت شديد همراه است، مديريت را كمك ميكند. مقصود از رقابت شديد وضعيتي است كه در آن حتي وجود تفاوتهاي جزئي در قيمت محصولات باعث ميشود مشتريان به سمت خريد محصولاتي كشيده شوند كه قيمت آنها پايين تر است.

 تغيير در شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد

استفاده از تكنيكهاي نوين و ابتكاري مديريت هزينه‌، نظير هزينه‌يابي چرخه عمر‌، مديريت مبتني بر حذف موجوديها، مديريت بر پايه فعاليتها و امثالهم مستلزم تحليل و بازنگري در سيستمهاي كنوني ارزيابي عملكرد است. زيرا، در چنين وضعيتهايي شاخص سنتي بهره وري نيروي انساني ممكن است كاربرد چنداني نداشته باشد‌. مثلاً استفاده از شاخص سود‌آوري كوتاه مدت، نظير سود خالص، براي ارزيابي عملكرد مديران ممكن است توانايي مديران را، به ويژه آنهايي كه بر مبناي بهبود سريع در سود پاداش دريافت ميكند، انعكاس ندهد. سودهاي كوتاه مدت نشانه‌هاي قابل اعتمادي از مديريت صحيح و مطلوب نيست، زيرا سود خاص ميتواند به دلايل گوناگون نظير خريد يك شركت ديگر، انتقال انجام تعميرات به سنوات بعد يا توقف انجام برنامه هاي تحقيقاتي و ساير هزينه‌هاي اختياري، افزايش يابد. از اين رو توليد‌كنندگاني كه در بازارهاي جهاني به شكلي موفقيت‌آميز رقابت ميكنند، براي ارزيابي عملكرد و بهبود در بهره‌وري و كيفيت محصولات‌، از شيوه‌ها و شاخصهاي گوناگون استفاده ميكنند.

اين گونه شاخصهاي ارزيابي عملكرد بايد مديران را در دستيابي به هدفهاي كلي شركت ترغيب كند‌. براي انجام اين كار‌، شركتها هدفهاي كلي خود را به هدفهاي فرعي براي هر يك از مديران تقسيم ميكنند‌. اين هدفهاي فرعي بايد با هدفهاي كلي شركت هماهنگ و منطبق باشد‌. اين هماهنگي و انطباق را اصطلاحاً همسوي هدفها مينامند.

 همسويي هدفها

مقصودي ايده‌آل و دستيابي به آن فوق‌العاده دشوار است. زيرا‌، افراد درون سازمانها، آروزي‌هاي متعلق به خود را به سازمان مي‌آورند و كوشش ميكنند تا جايي كه امكان دارد‌، هدفهاي خود را اجرا كنند‌. هر يك از كاركنان مادام كه منافع حاصله براي آنان بر ارزش آنچه كه از آن صرفنظر ميكنند، فزوني دارد، هدفهاي مديريت كلي شركت را دنبال ميكنند. مثلاً يكي از هدفهاي مهم هر يك از افراد درون سازمان، كسب درآمد كافي براي تأمين معيشت خانواده است. اين موضوع ممكن است با هدفهاي كلي شركت در تعارض باشد‌. زيرا، حقوق بيشتر براي كاركنان ميتواند به معناي سود كمتر براي شركت باشد. علاوه بر اين، مديران نيز اغلب به خاطر رسيدن به قدرت و كسب اعتبار و وجهه‌، مسئوليتهاي سازماني خويش و تعداد افراد تحت مديريت خود را افزايش ميدهند. نتيجه اين كار اغلب ايجاد يك ساختار سازماني غير كارآمد است.

سازمانها به جاي داشتن تنها يك هدف مسلط، بيشتر داراي هدفهاي عملياتي متعددي هستند كه با دستيابي به آنها، هدفهاي كلي شركت تأمين ميشود. نظر به وجود هدفهاي متعدد. حسابدارن صنعتي و مديريت ممكن است در تشخيص هدفهاي صحيح و كلي شركت با مشكل مواجه شوند. هر يك از مديران شركت نيز ممكن است آنچه را كه به اشتباه هدفهاي شركت ميدانند، ارائه كنند.

از اين رو، حسابداران ممكن است در تشخيص همسويي برخي از فعاليتها با هدفهاي كلي شركت، سر در گم شوند. براي كمك به حل اين گونه مشكلات ارتباطي و با آگاهي از اين واقعيت كه دستيابي به همسويي هدفها، دشوار است، مديران بايد ابتدا نسبت به هدفهاي كلي شركت توافق كنند. بعد از تشريح دقيق اين هدفها توسط مديران‌، كاركنان شركت ميتوانند مسئوليتهاي خود را در دستيابي به هدفها بهتر درك كنند. مديران بايد هدفهاي شركت را به گونه‌اي تدوين كنند كه هدفهاي كاركنان نيز تأمين شود.

خلاصه مطالب

كليه سازمانها هدفهايي را تعقيب ميكنند و مديران آنها بايد در جهت دستيابي به اين هدفها، كوشش كنند. مديران هر سازماني در راستاي كوششهاي خود به خاطر تحقق هدفهاي تدوين‌شده براي آن سازمان، وظايف تصميم‌گيري، برنامه‌ريزي و هدايت و كنترل عمليات را انجام‌ ميدهند انجام اين وظايف توسط مديران نياز به اطلاعات دارد‌. بخش عمده‌اي از نيازهاي اطلاعاتي مديران به منظور تصميم‌گيري‌، برنامه‌ريزي و كنترل، از طريق سيستم اطلاعات حسابداري فراهم ميشود.

بنابراين، مديران در خلال انجام فعاليتهاي حرفه‌اي خود در كليه سازمانها، اعم از بزرگ و كوچك، انتفاعي و غير انتفاعي و دولتي و خصوصي ناگزير با سيستم حسابداري سر و كار دارند. مديران، اغلب از سيستمهاي حسابداري براي دستيابي به اطلاعات لازم به منظور اتخاذ تصميمات مربوط به برنامه‌ريزي‌، نظير اينكه چه نوع محصولاتي بايد ساخته شود و اين محصولات با چه قيمتي بايد عرضه شود‌، استفاده ميكنند. از سوي ديگر، سيستمهاي حسابداري را ميتوان براي ارزيابي عملكرد و سنجش تاثير فعاليتهاي كاركنان بر عملكرد شركت‌، نيز بكار گرفت. بنابراين ، سيستم حسابدراي مستقر در سازمانها از يك طرف‌، يك منبع اطلاعاتي براي تصميمات برنامه‌ريزي است و از طرف ديگر، جزء لاينفك مكانيسم كنترل سازمانها محسوب ميشود.

حسابدراي اساساً داراي دو زمينه جداگانه‌، يكي حسابداري مديريت و ديگري، حسابداري مالي است. آن بخش از حسابداري كه هدف آن تأمين نيازهاي اطلاعاتي مديران سطوح مختلف يك شركت است، حسابدراي مديريت و آن بخش از حسابداري كه مقصود آن فراهم كردن اطلاعات مورد نياز اشخاص خارج از سازمان اما ذيحق‌، ذينفع و ذيعلاقه به سازمان است كه عموماً قدرت دسترسي به اطلاعات را ندارند و انتظار ميرود بر مبناي اطلاعاتي كه فراهم ميشود دوباره سازمان قضاوت يا راجع به آن تصميم گيري كنند‌، حسابداري مالي ناميده ميشود.

سيستم حسابداري صنعتي زير مجموعه سيستم اطلاعات حسابداري است كه اطلاعات مرتبط با هزينه‌ها را شناسايي، ثبت، اندازه‌گيري، طبقه بندي و گزارش ميكند. برخي حسابداري صنعتي را همان حسابداري مديريت ميدانند و برخي نيز به حسابداري صنعتي به عنوان يك سيستم اطلاعاتي نگاه ميكنند كه به هر دو زمينه حسابداري مالي و حسابداري مديريت كمك ميكند. در هر حال، حسابداري صنعتي سه كاركرد متفاوت به شرح زير دارد:

1.    محاسبه بهاي تمام شده توليدات.

2.    فراهم كردن اطلاعات لازم براي ارزيابي عملكرد.

3.    فراهم كردن اطلاعات لازم براي تصميم گيريها.

 در واقع حسابداري صنعتي شامل يك رشته مفاهيم، روشها قواعد و تكنيكهايي است كه توسط حسابداران صنعتي از يك سو، براي فراهم كردن اطلاعات راجع به محاسبه بهاي تمام شده توليدات براي مقاصد گزارشگري مالي برون سازماني و از سوي ديگر، براي فراهم كردن اطلاعات مورد نياز براي سطوح مختلف مديران به منظور تصميمات برنامه ريزي و كنترل‌، بكار گرفته ميشود.

مديران در تصميم‌گيريهاي خود اطلاعات حسابداري صنعتي را براي ارزيابي نتايج مالي راه كارهاي مختلف‌، بكار ميبرند. علاوه بر اين، مديران از اطلاعات حسابداري صنعتي براي واگذاري و سنجش مسئوليت در خصوص هزينه‌ها و ارزيابي عملكرد قسمتها و مديريتها ي مختلف شركت استفاده ميكنند.

در سالهاي اخير تأكيد حسابداري صنعتي از ارزشيابي موجوديها و اندازه‌گيري بهاي تمام شده كالاي فروش رفته براي مقاصد گزارشگري مالي برون سازماني به تأكيد بر ارائه اطلاعات مرتبط با هزينه‌ها براي مقاصد مديريت‌، تغيير جهت داده است. به بيان ديگر، اگر چه هنوز هم حسابداري صنعتي فراهم‌كننده اطلاعات لازم براي تهيه صورتهاي مالي اساسي در پايان دوره مالي است. اما در سالهاي اخير نقش آن در كمك به مديريت اهميت بيشتري يافته است.

تهيه و ارائه اطلاعات حسابداري صنعتي و مديريت همانند توليد ساير كالاها و خدمات از يك سو، صرف هزينه است و از سوي ديگر، سودمندي و مزيت به همراه دارد‌. در تهيه و ارائه اطلاعات همواره بايد به فزوني منافع و سودمندي آن اطلاعات بر مخارج تهيه و ارائه آن توجه شود‌. تهيه و ارائه اطلاعات دقيق ، صحيص و كامل حتي اگر دستيابي به آن ممكن باشد‌ بطور قطع پر هزينه و فاقد توجيه اقتصادي است.

منافع و مزاياي اطلاعات حسابداري صنعتي و مديريت معمولاً از سودمندي كه آن اطلاعات براي مقاصد مديريت دارد، سرچشمه ميگيرد. تعيين منافع و مخارج اطلاعات حسابداري صنعتي نياز به همكاري بين استفاده كنندگان از اطلاعات و حسابداراني دارد كه آن اطلاعات را عرضه ميكنند.

حسابداري صنعتي و مديريت‌، حرفه اي سودمند و در برخي كشورها‌، داراي تشكيلات گسترده و مدارك معتبر همراه با استانداردهاي آيين رفتار حرفه‌اي است. حسابداران مديريت و صنعتي اشخاصي هستند متخصص‌، حرفه اي و كارآزموده كه ميتوانند در كسب موفقيت هر واحد انتفاعي‌، سهم بسزايي داشته باشند.

به دليل تغييرات سريعي كه در محيط تجاري كنوني رخ ميدهد، توانايي تامين نيازهاي اطلاعاتي مديريت براي مقاصد گوناگون يكي از بهترين چالشها براي حرفه حسابداري است. اين چالش به دليل اينكه حسابداران اساساً تعهد دارند، اطلاعات مورد نياز طيف بسيار وسيعي از استفاده‌كنندگان از اطلاات حسابداري شامل مديريت، سرمايه گذاران، تحليل گران، كاركنان و ارگانهاي مختلف دولتي را فراهم كنند‌، پيچيده‌تر ميشود. نهايت اينكه، اين استفاده‌كنندگان نقش و تاثير كار حسابداران را مبناي ارزش اطلاعات فراهم شده ، ارزيابي ميكنند.

سازمانها بايد همپاي تغييراتي كه در محيط فعاليت آنها رخ ميدهد، رويه‌هاي مناسب حسابداري را اتخاذ كنند. امروزه دو نيروي عمده بر سازمانها اثر ميگذارد، نخست، تغييرات در فن‌آوري و دوم‌، رقابت جهاني است. سازمانهايي كه نتوانند اوضاع و احوال خود را با اين نيروها تطبيق دهند، تداوم عمليات و فعاليت آنها در بلند مدت با خطر مواجه خواهد شد. سازمانها به سيستمهاي حسابداري خود به خاطر توانمندي كه در فراهم كردن اطلاعات لازم در محيط پوياي امروزي دارد‌، اتكا ميكنند. اگر سيستم حسابداري نتواند همپاي تحولات سازمان، متحول شود و بهبود يابد، به عنوان لنگري عمل خواهد كرد كه سازمان را از داشتن رابطه موفقيت‌آميز با محيط متغير امروزي باز ميدارد.

سازمانها ناگزيرند خود را با محيطهاي متغير هماهنگ سازند و حسابداري به ويژه حسابداري صنعتي و مديريت نيز ناگزير است خود را با سازمانهاي متغير هماهنگ كند‌. استفاده از رويه‌هاي نوين حسابداري صنعتي به ويژه رويه‌هاي ناشي از محرك بازار، شركتها را در برخورد مؤثر با پديده رقابت جهاني، مهيا‌تر و آماده‌تر ميسازد. شيوه هايي نظير هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت، هزينه منابع مصرف شده را با فعاليتهاي مورد نياز براي توليد هر يك از محصولات، رديابي ميكند. در شيوه هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت‌، فعاليتهاي فاقد ارزش، يعني فعاليتهايي كه ارزشي به محصول اضافه نميكنند، شناسايي ميشوند. شناسايي و حذف فعاليتهاي عبث و ضايعات بر بهبود مستمر و در نتيجه، كاهش هزينه‌هاي محصول، تمركز دارد.

رده بندي محصولات، تصميم گيري بر مبناي اطلاعات مالي:

شركت صنعتي اهواز چهار نوع محصول مختلف با ماشين‌آلات مشابه توليد ميكند. اطلاعات مربوط به هر واحد محصول از اين محصولات به شرح زير است:

* سربار ثابت ساخت بر مبناي ساعت كار مستقيم بودجه شده به ميزان 1.000 ساعت كار در هفته جذب توليد ميشود.

حداكثر ساعات كار ماشين‌آلات كه در طول هفته براي ساخت محصولات بالا در دسترس است‌، در مجموع بالغ بر 2.000 ساعت ميباشد.

مطلوب است:

الف – تعيين برنامه توليد هفتگي هر يك از محصولات مزبور به گونه‌اي كه سود هفتگي شركت حداكثر شود و سپس تهيه صورت سود و زيان هفتگي بر مبناي اين برنامه‌ريزي.

ب – مدير فروش و بازاريابي شركت راجع به عدم تواناي شركت در تأمين تعداد كالاي مورد نياز مشتريان خود نگران است و نميخواهد آنان را از دست بدهد براي رفع اين نگراني و حفظ مشتريان موجود‌، دو راه كار به شرح زير مد نظر قرار گرفته است:

1.  افزايش تعداد ساعات كار كاركنان توليد با ماشين‌آلات موجود از طريق انجام اضافه كاري‌، انجام اضافه كاري مستلزم پرداخت فوق‌العاده اضافه كاري به كاركنان موجود به نرخ 50% دستمزد عادي است كه در اين صورت، هزينه سربار متغير ساخت نيز انتظار ميرود متناسب با افزايش هزينه دستمزد‌، افزايش يابد.

2.  خريد محصول B از ساير توليد‌كنندگان مشابه به بهاي هر واحد 19.000 ريال كه شامل هزينه حمل نيز ميباشد و سپس فروش آن به مشتريان‌. هر واحد محصول B كه بدين ترتيب خريداري ميشود بايد قبل از اين كه به فروش رود مجدداً بسته بندي شود . هزينه بسته بندي مجدد هر واحد محصول B به ميزان 1.000 ريال بر آورد شده است.

با توجه به اطلاعات بالا‌، هر يك از دو راه كار مورد نظر را ارزيابي كنيد و گزارشي را كه حاوي دلايل مربوط به هر يك از دو راه كارهاست ارائه كنيد.

 حل مساله:

 سربار متغير 3.000 + دستمزد 4.000 = 7.000*

 چنانچه محصول B از بيرون خريداري شود: 

 خطاب به مدير فروش و بازاريابي:

همان گونه كه محاسبا بالا نشان ميدهد، نتايج مالي راه حل اول، يعني انجام اضافه كاري‌، نياز به هزينه‌هاي ثابت اضافي ندارد و باعث افزايش قابل توجه در ظرفيت شركت ميشود و نهايتاً سود اضافي هنگفتي را براي شركت فراهم ميآورد (هر چند حاشيه فروش هر ساعت كار ماشين كاهش ميابد)‌. از طرفي راه كار دوم، اگر چه به سود بيشتر منجر ميشود اما به دليل كاهش حاشيه فروش ناشي از خريد محصول B از بيرون و همچنين افزايش كمتر در ظرفيت شركت در مقايسه با راه كار اول، جاذبه كمتر از راه حل اول است. اما هر يك از راه كارهاي بالا، ويژگي‌هاي ديگري نيز دارند. اگر شركت نزديك ظرفيت موجود خود از لحاظ ساعات كار كاركنان فعاليت ميكند، راه كار اول ممكن است به دليل بي ميلي كاركنان به انجام اضافه كاري، قابل تحقق نباشد. راه كار دوم نيز خارج از كنترل شركت است و ممكن است انعطاف پذيري آن نسبت به راه حل اول كمتر باشد.

نظر به اينكه راه كار اول حداكثر بازدهي را براي شركت فراهم ميسازد، من توصيه ميكنم اين راه كار بيشتر مورد بررسي قرار گيرد و علي الاصول ثابت خواهد شد كه دست يافتني‌تر ميباشد. زيرا‌، مورد پذيرش كاركنان خواهد بود، قابليت برنامه‌ريزي توليد در داخل را دارد و بر كيفيت توليدات آن امكان كنترل بيشتري وجود خواهد داشت.

 برگشت به فهرست اصلي